Bütün Kuğular Beyazdır. Gerçekten Beyaz Mıdır Bütün Kuğular?

Bu metinde bilgi teknolojileri ile ilgili projelerin büyük sürprizlere yol açanları, ancak özellikle büyük olumsuzluklara gark olanları ya da başka deyişle “batanları” incelenmekte ve bir örnek olay irdelenmektedir.

1. KARA KUĞU TEORİSİ VE BT PROJELERİ

1.1. Kara Kuğu Teorisi

Yaşlı Kıta Avrupa’da 16. yüzyılda, ancak özellikle Britanya’da imkânsızlık için bir ifade kullanılmaktaydı: Dünyada bir kara kuğu gibi. 16. Yüzyıl dâhil olmak üzere, Avrupa’daki gözlemcilerin hepsi bütün kuğuların beyaz olduğunu gözlemlemişti. Kuğuların tümünün beyaz olduğu bir dünyada, kara bir kuğu olmasının imkansızlığından yola çıkarak olasılıksız durumlar için kara kuğu gibi ifadesi kullanılır olmuştu. Ancak Hollandalı gezgin Willem de Vlamingh, 16. yüzyılın sonunda, Batı Avustralya’da siyah bir kuğu gördü. Bu tarihten itibaren de “olasılıksız” olayların ileride “olası” olabileceği ve yanlışlanabileceği ile ilgili bir önerme oluştu.

Aslında konu, bir tümevarım sorunu (endüksiyon problemi) olarak ele alınabilir. Gözlemlenen tüm kuğuların beyaz olması, insan zihninde “Tüm kuğular beyazdır.” önermesinin oluşmasına neden olur. Gözlemlere dayanan tümevarımsal bilgilerin kesinliği ile ilgili bir mantık yürütme olan bu durum, bir siyah kuğunun görülmesi ile yanlışlanabilir; ki Willem de Vlamingh’in yaptığı da tam olarak budur. Bununla birlikte günümüzde Kara Kuğu Teorisi, bir mantık yürütme veya felsefi düşünme yönteminden biraz farklılaşmış durumdadır.

Lübnan kökenli Amerikalı akademisyen, istatistikçi ve yazar Nassim Nicholas Taleb, 2001 yılında yayımlanan “Rastlantısallık Tarafından Kandırılmış (Fooled by Randomness)” isimli kitabında, mali olaylarla ilgili durumları açıklayıcı bir tabir olarak “Kara Kuğu” sıfat tamlamasını kullanmıştır. Ardından, 2007 yılında yayımlanan “Kara Kuğu (The Black Swan)” isimli kitabında Taleb, neredeyse tüm bilimsel buluşların, tarihi olayların ve sanat eserlerinin, önceden tahmin edilemeyen ve yönetilmemiş (undirected) olaylar sonucunda meydana geldiğini iddia etmiştir. Verdiği örnekler de İnternetin bulunuşu, 1. Dünya Savaşı’nın patlak vermesi, 11 Eylül saldırısı gibi gerçekten de önceden tahmin edilememiş olaylardır. Taleb’e göre bir olayın Kara Kuğu olarak sınıflandırılabilmesi için;

– Gözlemciye göre olayın gerçekten tam bir sürpriz olması,
– Olayın çok büyük bir etkiye sahip olması,
– Olayın ilk anından sonra, aklın sonradan yerine gelmesi, olayın aslında “öngörülebilirmiş” gibi algılanması, olayla ilgili verilerin var olduğu halde risk yönetimi uygulaması ya da uygulamacıları tarafından göz ardı edilmiş olması,

gerekmektedir. Yani, Taleb tarafından teorileştirilen Kara Kuğu olayları, öncül ve bağlantılı verilere sahip olmakla birlikte hesaplamalarda ihmal edilmiş, meydana geldiğinde herkesi şaşırtan ve büyük etkiye sahip olaylardır. Taleb’in mali krizler öncesinde Kara Kuğu olaylarını tahmin etmek yerine, hislerine güvenerek önceden alım yapıp kriz çıktığında satımla kârını azami hale getirdiği de bir görüş olarak sunulmaktadır.

1.2. BT Projelerindeki Kara Kuğular

BT projeleri ve özellikle büyük olanları, son yıllarda şirketler tarafından daha fazla ilgi görür oldular. Amerika Birleşik Devletlerinin (A.B.D.) dışında da BT projelerinin oldukça revaçta olduğu tartışılmaz bir veri olarak ortada durmaktadır. Bununla birlikte, büyük BT projelerinin büyük riskler taşıdığını söylemek de yanlış olmayacaktır. 15 Milyon USD’yi aşan projelerin büyük proje olarak değerlendirildiği ifade edilmektedir. Ayrıca, McKinsey’nin araştırmasına göre BT projelerinin %45’i bütçesini aşmakta, %7’si zaman kısıtını aşmakta, %56’sı da beklenenden daha az değer yaratmaktadır. Öte yandan, büyük BT projelerinin %17’si de o kadar kötü sonuçlanmaktadır ki şirketin “varlığını” dahi tehdit eder bir durum oluşturmaktadır. Şirket batıran kararlar olduğu gibi, şirket batıran projelerin varlığı da ilk duyulduğunda insanı şoke edici bir etkiye sahiptir. Bununla birlikte, günümüzde o kadar büyük bütçelere sahip BT projeleri yürütülmektedir ki bu projeler, şirketlerin aktif-pasif dengesini bozucu, hatta tüm özkaynaklarını tüketici etkilere sahip olabilmektedir.

Burada, yanlış stratejik kararlar silsilesi ile batan şirketler değil, fakat önemli olumsuz etkilere sahip “batan” ve “batıran” projeler ele alınmaktadır. Kara Kuğu sıfat tamlamasının kullanılma gerekçesi de “bir projenin bir şirketin varlığını tehdit etmesinin beklenmeyen bir durum” olmasıdır. Bununla birlikte, The Chaos Manifesto 2012’ye göre, 2012’deki projelerin %18’i başarısız olmuş, %43’ü ise güçlüklerle tamamlanmış, %39’u ise başarılı olmuştur. Bu çalışmada incelenen grup %18’lik dilimdeki gruptur, yani başarısız olanlar.

Genel olarak, bir proje “zamanında, bütçeye uygun ve istenen sonuçları verecek” şekilde bitirilecek şekilde ve ümidiyle planlanır. Ancak, gördüğümüz üzere, hemen hemen her beş projeden biri başarısız olmaktadır. Büyük projelerin, şirketlerin mali yapılarını da sarsacak kadar büyüdüğü dikkate alındığında, büyük bir Kara Kuğu’nun önemli bir tehdit olabileceği anlaşılmaktadır.

Kara Kuğu örnekleri olarak Boeing 787 Dreamliner kod adlı ticari uçak geliştirme projesinin başarısızlığı, California Eyaleti maaş ödeme sistemleri projesi, Yeni Zelanda devleti maaş ödeme sistemleri projesi ya da A.B.D. Hava Kuvvetleri entegre tedarik zinciri ve lojistik sistemi projesi örnek gösterilebilir. 1 Milyar USD batık bütçeli A.B.D. Hava Kuvvetleri (USAF) projesi, bütçesi bakımından dikkat çekici olduğundan dolayı, detaylı olarak incelenmiştir.

2. BİR KARA KUĞU OLARAK A.B.D. HAVA KUVVETLERİ ENTEGRE TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK SİSTEMİ (ECSS) PROJESİ

2.1. USAF ECSS Projesi ve Akıbeti Nedir?

Hareket ettirilmesi ve bakımının yapılarak elde tutulması gereken 5.400 adet ileri teknoloji ürünü uçak ve eşgüdüm halinde tutulması gereken 330.000 aktif personel nedeniyle USAF’ın önemli bir lojistik çözümüne ihtiyacı bulunmaktaydı. Yıllar boyunca farklı sistemlerin inşasıyla birlikte, USAF’ın oldukça karmaşık bir ağ izlenimi uyandıran bir kurumsal kaynak programı (KKP) vardı. 2000 yılına gelindiğinde, USAF’ın karmaşık ve bağlantısız veri tabanlarını kullanan KKP’sinden doğan etkinlik ve verimlilik sorunları sebebiyle operasyonel kabiliyetlerini tam olarak kullanamadığı görüşü hâkim oldu. Ayrıca, mali şeffaflık da önemli bir sorgulama unsuru olarak belirmekteydi. 700 farklı sistemi barındıran bir KKP’ye sahip olduğunu dile getiren USAF yetkilileri, bunların çoğunun mükerrer işleyen ve etkin olmayan sistemler olduğunu ifade etmişlerdi. Tutarsız raporlama sistemleri de güvenilirlik ve etkinsizlik ile ilgili sorunlar doğurmaktaydı. Ayrıca, tedarik zinciri doğru bir şekilde takip edilememekte ve bakım planlaması yapılması da imkânsız hale gelmekteydi.

Yukarıda anılan nedenlerle USAF, çağdışı kalmış 240 adet bilgi sistemini birleştirip bir KKP uygulaması oluşturmak için 2004 yılında düğmeye bastı. Aslında, iş basit gibi görünüyordu: Seferi Kuvvetler Destek Sistemi (Expeditionary Combat Support System-ECSS) adıyla bilinen KKP sistemi, Oracle tarafından sunulan ticari bir çözüm (Kutudan Çıkma Program-Commercial-Off-the-Shelf/COTS) ile yönetilecek ve bu sayede gelişme kaydedecekti. Proje planına göre, projenin 2004 yılından 2012 yılına kadar sürmesi ve toplamda 3 Milyar USD tutarında bir maliyete sahip olması bekleniyordu. Ancak, teklif verenlerle yaşanan sorunlardan dolayı proje, 2007 yılına kadar başlatılamadı. Proje başladığında ise proje ekibi 1.000 kişiye kadar genişledi.

Bu boyuttaki bir projenin sıkıntısız bir şekilde yürütülmesi beklenemez. ECSS projesinde de sorunların baş göstermesi gecikmedi. 2010 ile 2012 yılları arasında proje üç büyük değişiklik (reset) yaşadı. 2012 yılına gelindiğinde, çok küçük bir mesafe kaydedilmişti ve 1 Milyar USD çoktan harcanmıştı. Ancak USAF yetkilileri, özgün kapsamın %25’ine ulaşılması için en az 1,1 Milyar USD daha harcanması gerektiğini, zaman ve bütçe planında revizyon olsa bile projenin en iyi ihtimalle 2020 yılından önce bitirilemeyeceğini ifade ettiler. Komuta kademesi, daha fazla ilerlenebileceğine inanmadıkları için projeyi 1 Milyar USD batık maliyet ile durdurma kararı aldı. Projeyle ilgili büyük sorunlar olduğu aşikârdı ve bunlar projenin durdurulmasına neden olmuştu.

2.2. Projedeki Sorunlar Nelerdi?

Savunma Analizi Enstitüsü’nün (Institute for Defense Analysis) 2012 yılında yayımladığı raporda, projenin durdurulmasına sebep olan sorunlar şu şekilde sıralanmıştı:

a. Mevcut uygulamaların temelinin belirlenememesi ve arzulanan çıktılar için gerekli tedbirlerin alınamaması.
b. Kâr amacı güden kuruluşlar için hazırlanmış bir paket programın, mali başarıdan ziyade operasyonel kabiliyete önem veren askeri bir kuruluşa uyumlandırma hususunun çok zayıf bir ihtimal olması.
c. Proje ekibi ruhunun, takımdaşlığı ön plana çıkarmasına karşın askeri karar alma yapısının tamamen hiyerarşik olması.
d. Örgütsel yapılanmalara ait sınırların bir araya getirilememesi ve bu sınırların üstesinden gelebilecek kadar “üst rütbeli” bir liderin projeye atanmamış olması.
e. Gruplar arası güvenin tesis edilememesi.
f. Operasyonel kabiliyetlerin yazılımın yeteneklerine uyumlandırılması hususundaki isteksizlik.
g. USAF’ın “yapabilir (can-do)” görüşünden dolayı çoğu natamam unsura “yeşil ışık” yakması, bu sebeple projenin gerçek durumunun tahlil edilememesi.
h. Zaman ve maliyet bütçesine aşırı yoğunlaşma nedeniyle “kalite” ile ilgili unsurların göz ardı edilmesi.
i. Projenin kurumsal dönüşüm projesinden ziyade sadece BT projesi olarak görülmesi.

Ancak, kanaatimce en önemli iki sorundan biri askeriye özelinde ve proje dünyası genelindeki en önemli sorunlardan biridir. Proje yöneticisi/liderinin ya da arzu edilmesi halinde sponsorun, tüm proje ekibine ve projenin dokunacağı her birimdeki kişiye sözünü geçirebilecek “konumdaki” biri olarak belirlenmesi en önemli unsurdur. Ancak, ECSS projesinde tüm gerekli değişikliklerin hayata geçirilmesi için “yumruğunu masaya vurabilecek” ve sözünü dinletebilecek bir “rütbeye” sahip askerin proje başında olmadığı görülmektedir. İkincisi ise, genel olarak tüm BT tabanlı ya da destekli projelerde oluşan önyargıdır: Bu bir BT projesidir ve bununla sadece BT çalışanları ilgilenmelidir! USAF personelinin, kurumsal bir dönüşüm yaşadığını/yaşayacağını bilmesi, aslında projenin öneminin kurumdaki karşılığını bulması açısından hayatî konumdaydı; ancak proje “sadece bir BT projesi” olarak görüldü.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.